Jeg har samlet mine tre vigtigste råd til strategiprocessen.

Fornægt ikke fortiden, for når man skriver sin strategi, er den der nemlig endnu. Strategien bør både afspejle det, som I allerede gør, og det som I kan få øje på forude. Det er meget sjældent motiverende for medarbejderne, at strategien forkaster det, som de HAR gjort – eller det som de rent faktisk er i gang med lige nu. Hverdagen og virkeligheden er strategiens afsæt og det skal nok forfines, men sjældent forkastes. Tænk i fortsættelse og sammenhæng – hverdagen forandres ikke fordi, vi vender et kalenderblad. Det er alt andet lige lettere at hoppe fra flise til flise end at hoppe fra en kasseret skraldebunke til en ukendt fremtid. Hvis mit afsæt er godt, bliver det mere fristende at bevæge mig videre ud af den samme strategiske sti.

Implementér strategien, før I har udviklet den. Det kan man jo ikke! Nej, men strategiprocessen bør være et ecco af det, som organisation ønsker sig mere af i fremtiden. Hvis man som organisation fx ønsker sig mere selvledelse og kreativitet, så dur det bare ikke at starte strategiprocessen med at sætte hele topledelsen på scenen på gammeldags manér. Ikke, at de ikke skal på scenen, og de behøver heller ikke komme ridende ind på elefanter (jo det har jeg faktisk oplevet). Men man skal som ledelse overveje, hvordan man i alle sine valg kan signalere det, som man forestiller sig, at organisationen har brug for fremadrettet. Vælg processer som passer til jeres kultur, men som samtidigt har toner af det, som I ønsker jer mere af i fremtiden.

Tænk på afslutningen, før I går i gang. Aftal allerede fra første færd, hvordan I vil følge op på strategien. Når man starter ny strategiperiode, så får man måske nok sat nogle gode, kreative og skarpe mål. Men når tiden kommer, hvor man begynder at samle op på strategien (vi skal jo lige i gang), så kører den gamle akademiske motor ofte på autopilot. Man indsamler data og dokumentation for strategiarbejdet. Det bliver det til spørgeskemaer, analyser og lange rapporter, også selvom strategien er at forlade nulfejlskulturen, at turde eksperimentere  og lege resultaterne frem. Det værste er ikke, at der kun er få, som læser rapporterne. Det værste er, at de ofte manifesterer den gamle kultur, som man har brugt de sidste fx 3 år på at forlade. Medarbejderne siger, ”ha så skulle vi alligevel måles og vejes – og det siger slet ikke noget, om det vi har lært og opnået”. Så brug tid i strategiudviklingen til at tale om, hvordan I rent faktisk vil synliggøre jeres progression uden at skabe et gammelt dokumentationsmonster. Og når bestyrelsen spørger til evalueringen, så stå på mål for jeres metode og tilgang. Jeg har set ledelser, som var modige og kreative ved starten. De skabte geniale og lette måder at synliggøre deres resultater på, men da bestyrelsen efterspurgte det, de plejede at få, så blev de usikre på deres valg. Husk, strategiprocessen skal også forandre bestyrelsens mindset og derfor skal I stå på mål for både indhold, resultater og metoder – til den bitre ende.