Forfatter: admin

Som medlemmer af en ledergrupper er vi måske ofte sammen, men det er uhyre sjældent, at vi taler om vores fælles ledelsesopgave. Hvad står vi for? Hvad vil vi være kendte for som ledere? Hvilke mandater vi har sammen og hver for sig. Hvilke beslutninger træffer jer selv, hvilke skal vi være enige om?

Jeg hjælper ledergrupper med at finde ind til, hvad deres ambitioner er ift. deres skole, afdeling eller område – vi taler om strategi og sætter høje mål for, hvad de drømmer om at lykkes med. Og det kræver at man drøfter, hvordan man skal lykkes med at opnå det, og hvilken rolle fælles ledelse spiller. Vi ved godt , at “the rational economic man is dead”. Vi tror ikke længere på, at hvis bare vi har den rette strategi, så kommer forandringerne af sig selv. Vi ved, som ledere godt, at det kræver meget af os – både individuelt og fælles. Men det får vi bare sjældent sat på dagsordenen.

Det kan nemlig være svært selv at tage den samtale op. Og det kan være endnu sværere at få det prioriteret midt i hverdagens mange møder. Men det er det et Flowgame kan – skabe tiden og rammen for ledelsessamtaler. Vi lægger et vigtigt spørgsmål om jeres ledelse i midten og så foldes det ud gennem spillet.

Flowgame består af en spilleplade, og 6 bunker med perspektiver, som undersøger jeres spørgsmål fra forskellige vinkler. Rummet og samtalen “holdes” af en flow-vært, som sørger for, at samtalen flyder godt og at det centrale spørgsmål undersøges bedst muligt.

Ring eller skriv, hvis I har mod på at komme tættere på jeres fælles ledelsesopgave.

Jeg har samlet mine tre vigtigste råd til strategiprocessen.

Fornægt ikke fortiden, for når man skriver sin strategi, er den der nemlig endnu. Strategien bør både afspejle det, som I allerede gør, og det som I kan få øje på forude. Det er meget sjældent motiverende for medarbejderne, at strategien forkaster det, som de HAR gjort – eller det som de rent faktisk er i gang med lige nu. Hverdagen og virkeligheden er strategiens afsæt og det skal nok forfines, men sjældent forkastes. Tænk i fortsættelse og sammenhæng – hverdagen forandres ikke fordi, vi vender et kalenderblad. Det er alt andet lige lettere at hoppe fra flise til flise end at hoppe fra en kasseret skraldebunke til en ukendt fremtid. Hvis mit afsæt er godt, bliver det mere fristende at bevæge mig videre ud af den samme strategiske sti.

Implementér strategien, før I har udviklet den. Det kan man jo ikke! Nej, men strategiprocessen bør være et ecco af det, som organisation ønsker sig mere af i fremtiden. Hvis man som organisation fx ønsker sig mere selvledelse og kreativitet, så dur det bare ikke at starte strategiprocessen med at sætte hele topledelsen på scenen på gammeldags manér. Ikke, at de ikke skal på scenen, og de behøver heller ikke komme ridende ind på elefanter (jo det har jeg faktisk oplevet). Men man skal som ledelse overveje, hvordan man i alle sine valg kan signalere det, som man forestiller sig, at organisationen har brug for fremadrettet. Vælg processer som passer til jeres kultur, men som samtidigt har toner af det, som I ønsker jer mere af i fremtiden.

Tænk på afslutningen, før I går i gang. Aftal allerede fra første færd, hvordan I vil følge op på strategien. Når man starter ny strategiperiode, så får man måske nok sat nogle gode, kreative og skarpe mål. Men når tiden kommer, hvor man begynder at samle op på strategien (vi skal jo lige i gang), så kører den gamle akademiske motor ofte på autopilot. Man indsamler data og dokumentation for strategiarbejdet. Det bliver det til spørgeskemaer, analyser og lange rapporter, også selvom strategien er at forlade nulfejlskulturen, at turde eksperimentere  og lege resultaterne frem. Det værste er ikke, at der kun er få, som læser rapporterne. Det værste er, at de ofte manifesterer den gamle kultur, som man har brugt de sidste fx 3 år på at forlade. Medarbejderne siger, ”ha så skulle vi alligevel måles og vejes – og det siger slet ikke noget, om det vi har lært og opnået”. Så brug tid i strategiudviklingen til at tale om, hvordan I rent faktisk vil synliggøre jeres progression uden at skabe et gammelt dokumentationsmonster. Og når bestyrelsen spørger til evalueringen, så stå på mål for jeres metode og tilgang. Jeg har set ledelser, som var modige og kreative ved starten. De skabte geniale og lette måder at synliggøre deres resultater på, men da bestyrelsen efterspurgte det, de plejede at få, så blev de usikre på deres valg. Husk, strategiprocessen skal også forandre bestyrelsens mindset og derfor skal I stå på mål for både indhold, resultater og metoder – til den bitre ende. 

Jeg er optaget af kunsten at stille kraftfulde spørgsmål og af at få den praksis endnu mere ind i vore organisationer og liv.

Jeg er faldet over en historie om strategisk mikroledelse, som er værd at tænke over, hvis man leder forandringer. En ledergruppe henvender sig til konsulent og forfatter Edgar Schein for at få hjælp til en forandringsproces. De oplever, at medarbejderne ikke er forandringsparate, at de gentager samme processer og kun sjældent våger sig ud på nye områder. Som illustration fortæller en af lederne, at hans medarbejdergruppe ALTID sidder på de samme pladser til møderne, og en dag, hvor kun en 1/3 af afdelingen deltager, sætter de sig stadig på de samme pladser – selvom det giver en masse luft mellem dem. ”Se hvad jeg er oppe imod,” siger lederen. Schein stiller ydmygt spørgsmålet, ”hvad gjorde du så.”? Svaret var, at lederen ikke gjorde noget. Han påpegede det ikke i øjeblikket eller inviterede til en anden setting. Han blev bare bekræftet i sine antagelser om medarbejdernes ufleksibilitet. Gennem Scheins spørgsmål fik ledergruppen øje på deres egen bidrag til at bevare og måske understøtte dynamikken. Forandringsledelse handler ikke om store processer og fine papirer, men om samtaler, relationer og om at tage ledelse af de små processer i hverdagen.

Alle organisationer er igang med at finde kloge svar på hvordan de omsætter FNs verdensmål til handling. Det er en stor dagsorden og som Steen Hildebrandt siger, kan vi ikke vente på, at politikerne nationalt eller i EU finder på løsningerne. Vi skal alle handle fra det afsæt vi har, og alle små lokale handlinger er i sidste ende det som skaber de store forandringer. Vi mennesker ønsker at træffe kloge valg og gøre vores bedste – også her.

Jeg hjælper med at facilitere at organisationer finder deres måder at bidrage til bæredygtighed og verdens udfordringer gennem medarbejder- og kundeinvolvering. Sammen skaber vi en organisatorisk lysning, med samtaler om netop jeres muligheder for at handle – klogt og lokalt!

Vi går på arbejde, løser opgaverne, insisterer på at gøre det ordentligt og ihærdigt. Men alligevel, på trods af vores gode intentioner, ender det ofte med, at vi får en organisation eller nogle resultater, som ikke er det, vi ønsker os!!!! Det er frustrerende. Vi har brug for nogle vandhuller, lysninger eller mødesteder, hvor vi sammen undersøger og reflekterer over vores praksis, vores samarbejde, kultur og ikke mindst resultater.

Jeg er passioneret omkring at åbne potentialerne i organisationer, ledergrupper og teams op ved at facilitere samtaler, som ellers ikke ville finde sted. Hvis I har et “wicked problem”, som I gerne vil undersøge nærmere sammen, kan jeg hjælpe jer med at holde fokus og rammen. Det kan bla. gøres ved at spille the Flow Game, som er en anderledes, enkel og intens måde at samtale på. Kontakt mig og få en smagsprøve eller bare en uforpligtende samtale om netop jeres muligheder.

Strategiudvikling, organisationsudvikling og organisatoriske forandringsprocesser kræver involvering for at få betydning i hverdagen. Jeg faciliterer medarbejderdage, strategiprocesser og organisationsændringer ved brug af involverende metoder inspireret af “The Art of hosting conversations that matter”.

Processerne formes så de passer til netop jeres organisation. Vi finder sammen ind til kernen – formålet med jeres proces; Hvad drømmer I om at resultatet vil blive, hvad kunne være særligt vigtigt at opnå osv. Spørgsmål er min vej ind i jeres verden.

Kontakt mig for en uforpligtende snak om jeres spændende og afgørende proces…